Home
Zeven manieren om een nieuwe strategie te verknallen
De bedrijfsstrategie komt in veel gevallen nooit van het papier. De strategie bedenken krijgt alle aandacht, maar de uitvoering ervan niet. En dan gaat het op tal van manieren mis. Artikel geschreven de in tijd 19/06/2007 (Richard SMIT) - Copyright © Tijd.be
(tijd/fd)
Een kwart van alle strategische bedrijfsbeslissingen, van marktkeuze tot innovatie en van structuurwisseling tot prestatieverbetering, raakt nooit voorbij het stadium van het papier. Dat blijkt uit een uitgebreid onderzoek naar strategietoepassing van het advieskantoor Turner bij 188 directeurs van grote bedrijven. Minder dan 60 procent van de beslissingen over groei, kostenreductie of betekenisvol werken worden gerealiseerd. Bij innovatie is het succes nog wat kleiner: 53 procent.
Peter de Bruin, directeur bij Turner, plaatst enkele kanttekeningen bij het onderzoek. Het is mogelijk dat managers met een roze bril terugkijken op hun eigen prestaties, maar dan zijn de werkelijke prestaties nog beroerder. Misschien komt de strategie niet van de grond omdat ze helemaal niet deugt. Maar meestal gaat het mis in de uitvoering van de strategie. Hier volgen zeven manieren om de strategie te verknallen.
- Verdeeldheid aan de top
Het eerste struikelblok. De strategie begint bij de directie, maar eindigt daar vaak ook. Vaak is onduidelijk of iedereen hetzelfde wil en/of hetzelfde uitdraagt. Vraag het drie mensen en de kans op drie verschillende verhalen is groot. Achter een gemeenschappelijke strategie gaan uiteenlopende overtuigingen en belangen schuil. 'Is aan de top al ruimte voor interpretatie dan komen er wijken en die splijten naar beneden in kampen', zegt De Bruin. Nuttig om na te gaan: komen de persoonlijke doelstellingen van de managers en die van de strategie overeen? - Laten we gewoon beginnen
Bij het invoeren van een strategie is een doordachte en duidelijke aanpak nodig. En dat gebeurt niet. Slechts 18 procent van de directies maakt een zorgvuldige keuze van de veranderstrategie. Niet alleen de strategie moet helder zijn, maar ook wat je wilt bereiken en hoe je dat wilt bereiken. In de praktijk benoemt de directie best een programmamanager. Vaak omdat die persoon al eerder een klus goed heeft gedaan, kroonprins is of goed ligt in de organisatie. De Bruin: 'Ze gooien het over de schutting en dat is een beetje dom.' - Flexibel in de uitvoering
In de regel is er veel aandacht voor het bepalen van de strategie, maar daarna verslapt de aandacht. Bij harde doelstellingen over groei of efficiëntie is vaak het beste te kiezen voor het reizigersmodel: je weet waar je heen wilt en bedenkt hoe je daar wilt komen. Doel en route liggen vast. Bij zachtere doelstellingen, zoals cultuurverandering, wordt vaker een ontwikkelmodel gekozen: het trekkersmodel. Geen keuze maken is fataal. Wanneer eenmaal een keuze is gemaakt, blijf er dan bij. Tussentijds wisselen brengt veel beroering teweeg bij de betrokkenen. - Laat het over aan de betrokkenen
Iedereen moet weten wat van hem verwacht wordt, waar de verantwoordelijkheid ligt en wanneer de deadlines zijn. Unilever wist bij de integratie van zijn drie werkmaatschappijen veel onrust weg te nemen door in vier maanden iedereen duidelijkheid te geven over zijn baan. Het is ook raadzaam van de veranderorganisatie een voorbeeld te maken van de gewenste verandering. - Stel een verandermanager aan
Niet doen. Verandermanagers moeten veranderleiders worden. Mensen die sterk genoeg in hun schoenen staan om te zeggen dat een deadline niet haalbaar is. Of dat het op een andere manier moet. Maar die ook condities scheppen voor anderen. Die niet alleen boodschappen zenden maar vooral goed vragen en luisteren wat de organisatie te zeggen heeft. Medewerkers en middelmanagers willen invloed uitoefenen op hun werkwijze en prestaties. Dan ontstaat er enthousiasme. Ze leveren betere resultaten, investeren hun eigen tijd en er wordt eerder kennis opgebouwd. Een manier om medewerkers verantwoordelijk te maken is experimenteren. Ze kunnen zelf ontdekken wat de beste werkwijze is. Dat helpt om draagvlak te creëren, want ze hebben het idee dat afgewogen beslissingen worden genomen. Er is meer begrip en meer welwillendheid. - Druk veranderingen door
Helaas. Niet alle bedrijfstakken kunnen even gemakkelijk veranderen. Het duurt langer in sectoren die niet gewend zijn aan veranderingen, zoals onderwijs. Maar ook in sectoren waarin heel veel verandert neemt het verandervermogen weer af, zoals in de markten voor energie of telecom. Wel is het mogelijk verschillende verandertrajecten tegelijk te doorlopen. Ruim 70 procent van de ondervraagde bedrijven heeft meerdere trajecten tegelijkertijd lopen. - Stuur iedereen op cursus
De mens is de moeilijkst te beïnvloeden factor bij veranderingen. De directeur is achteraf van mening dat zaken als cultuur, leiderschap en communicatie beter hadden gekund. 'De manager denkt: als ik nou maar een flink budget besteed aan training en een sociaal plan, kan niemand zeggen dat ik het laat liggen', zegt De Bruin. 'Meestal blijft dat zonder aantoonbaar resultaat. Cultuur wordt vaak misbruikt als schaamlap. Vaak wordt er alleen aan de structuur gewerkt terwijl iedereen weet dat dat geen duurzaam resultaat oplevert.'
